Pasé por muchos entornos en donde los líderes decían a diario a sus equipos que tenían que ser proactivos, más proactivos. Nunca me detuve a preguntarme de dónde venía la palabra ni a examinar cómo, en concreto, se es proactivo.
Una persona proactiva hace las cosas sin que le digan exactamente qué y muchas veces ni cómo. Por lo general, lo hace con pasión y compromiso. Y lo hace con la suficiente frecuencia como para que empecemos a reconocerle su proactividad.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que muchas personas, sobre todo en sus primeros trabajos, llegan preguntándose qué tienen que hacer y suponen que sus gerentes les darán indicaciones y reconocimientos más veces de lo que en realidad ocurre. Un pensamiento de la era industrial que, cien años después, aún gobierna algunos establecimientos.
Cuando un líder entiende que multiplica su capacidad e impacto al contar con un equipo al que no tiene que decirle todo lo que debe hacer, ni todos los cómos, ni revisar cada resultado, se rodea de personas proactivas o las forma en esto.
Y desde la perspectiva de formar, ser proactivo no es una cualidad única, sino la suma de varias actitudes que sí se pueden educar. La proactividad empieza mucho antes de la acción: empieza en el criterio. Estas son las primeras cuatro actitudes en que podemos formar a quienes nos rodean, para que lleguen a decidir por sí mismos.
Pensar: Las personas cuentan con muchos recursos para resolver las tareas de la cotidianidad. Es importante cuestionar las primeras soluciones que nos presentan y abrir sus mentes con preguntas que las lleven a opciones distintas de las fáciles y evidentes.
Proponer: ¿Cómo estamos estimulando que las personas se atrevan a decir lo que piensan? ¿Qué tan dispuestos estamos a escuchar opciones y a reconocer su disposición a participar de una buena conversación? ¿Cómo hemos creado el entorno seguro para que se atrevan a escuchar y reconocer las propuestas de otros?
Debatir: Entre la academia que ha buscado darnos respuestas convertidas en verdad y la búsqueda de la verdad en los líderes, puede ser natural que las personas quieran darle la razón a su líder y actuar como él propone. Está en nosotros abrir a discusión nuestras propias ideas y dar ejemplo, para que quien se atreve a proponer busque enriquecer sus soluciones a través de conversaciones constructivas, orientadas al bien común.
Decidir: Muchas personas no llegan a las organizaciones pensando que pueden —y en muchos casos, deben— tomar decisiones. Es común creer que eso solo les corresponde a los líderes. Por eso, es responsabilidad del líder inducir correctamente a las personas a la cultura empresarial (lo que presupone que está creada y se vive; si no, tenemos que hablar de un paso anterior). Cuando una cultura se vive, las personas encuentran en sus valores varios delimitadores que conceden autonomía y definen responsabilidad. El líder también debe entregar el contexto y los conocimientos necesarios para que la persona ejecute su rol con confianza y tenga herramientas para decidir. Y, por último, debe estar dispuesto a respaldar a quien se atreve a decidir, independientemente de que logre un resultado exitoso o insatisfactorio. Esto exige autoconocimiento y disposición del líder a tomar riesgos.
Formar el criterio es la mitad del camino. Cuando una persona se atreve a pensar, proponer, debatir y decidir, no espera instrucciones. Pero decidir es apenas el arranque: lo que sigue es llevar esa decisión a la práctica y aprender de lo que resulte. De eso hablaré en la segunda parte.
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