Vendí por más de 20 años soluciones tecnológicas a grandes empresas en Colombia. Desde mi mesa de trabajo, preparábamos con gran meticulosidad, no sólo la arquitectura tecnológica que resolvía los problemas que un cliente quería solucionar, sino los argumentos financieros y de negocio que sustentaban la compra.
Muchas soluciones de cómputo, vendidas por mí o por compañeros míos, terminaron con el tiempo convertidas en piezas de museo, proyectos que se constituyeron en memorables fracasos que sólo sirvieron para recordar con tristeza y dolor económico, a quienes no sobrevivieron la implementación dentro de la organización que era nuestro cliente. Sin duda, tanto nosotros, los proveedores, como los miembros de los comités evaluadores, hicimos con diligencia las tareas de sustentación de un lado y de aprobación por el otro.
¿Qué pudo fallar en implementaciones fallidas como éstas? Algo que no aparecía en ningún plan de implementación. Algunas personas asistieron a las capacitaciones y siguieron operando como era su costumbre. Algunos, porque sentían que los habían obligado. Otros, porque se resistían a cambiar de hábitos. Y unos cuantos más, porque no entendían muy bien para qué tenían que hacer cambios.
Lo que nadie presupuestó fue el factor humano. Todos dimos por sentado que profesionales idóneos y competentes en sus roles, simplemente harían lo que tenían que hacer a la luz de un cambio. Pero cambiar la forma de trabajar no es aprender a usar una herramienta nueva. Es cambiar hábitos que funcionaban en otro contexto y situaciones, aceptar que la manera anterior ya no servía, coordinar con áreas con las que antes no era necesario coordinar. Esto tenía un costo emocional asociado, que nadie presupuestaba y que todos terminábamos pagando, con reputación, despidos y presupuesto.
¿Por qué un proyecto cuidadosamente pensado y diseñado, no da los resultados esperados? Casi sin excepción, el factor común se encuentra entre las siguientes razones.
La primera, es que se planeó y previó el cambio tecnológico pero no el humano. Se capacitó a las personas en el uso de la herramienta, probablemente sin explicar a cada uno cómo este cambio haría diferente su día a día, le ayudaría a aportar más a su unidad, a la empresa y a su propio desarrollo profesional. Cuando las personas no entienden el “para qué”, cumplen con lo mínimo y vuelven a sus hábitos al momento en que dejen de ser el foco de atención de su líder, de las métricas.
La segunda, es que los líderes intermedios ejecutaron su parte, pero no lideraron la adopción. Las personas en su día a día, vieron muy lejano el mensaje de la alta dirección y cuando los líderes intermedios no se tomaron la tarea en serio, no transmitieron con coherencia el mensaje, cuando ésta era su mayor responsabilidad. La convicción de un líder sobre adueñarse de la tecnología y los cambios que ella implica o no adueñarse, permea en el diario vivir.
La tercera, es que la cultura organizacional existente era incompatible con lo que el cambio requería. Existen muchas empresas en las que la cultura premia el silo. Por distintas razones las personas decidieron solucionar situaciones dentro de su islita en el negocio. Una herramienta, que busca coordinar esfuerzos, optimizar procesos y automatizarlos, exige coordinación, integración de personas y comunicación. La cultura debe educarse y vivirse a diario, para estar preparada para ceder el interés individual al colectivo, aumentar la fluidez en comunicación y apoyar a las otras áreas o pedir las ayudas necesarias para salir adelante juntos como equipo. La tecnología no cambia la cultura. En cambio, la cultura es determinante en el uso de la tecnología.
¿Qué puede hacer un directivo diferente?
Lo primero, es entender que su rol en una transformación no es aprobar el presupuesto y revisar los hitos. Es garantizar que las condiciones humanas para el cambio estén creadas antes de que la herramienta llegue.
Eso significa trabajar en la cultura antes de implementar una solución. Asegurarse de que los líderes no sólo están informados, sino involucrados para actuar en coherencia. Y construir una comunicación que genere participación real y frecuente. No es suficiente compartir información de forma unilateral. Porque anunciar el cambio no es comunicarlo. Comunicarlo es crear espacios donde las personas puedan entender, preguntar y sentirse parte de algo que también les pertenece.
Cuando las personas sienten que el proyecto es suyo, lo cuidan. Cuando sienten que les fue impuesto, hacen apenas lo posible para tolerarlo.
Antes de implementar la siguiente herramienta, vale la pena hacerse una pregunta que deberemos responder con honestidad ¿están las personas humanamente listas para usarla de una manera diferente? Si lo están, se prepararán con lo que ello implique: estudiar, experimentar, cambiar la forma de hacer las cosas, en fin.
Si la respuesta es no, el proyecto más sofisticado del mercado va a encontrar el mismo obstáculo que encontraron los anteriores.
Casi nunca el fracaso de la transformación digital está en la selección de la tecnología, sino en la previsión y gestión de los cambios humanos que deben suceder para recibirla y hacer de su uso lo mejor para el bien común que se buscaba cuando fue seleccionada.
Por fortuna, lo podemos solucionar.
¿Estás liderando un proceso de cambio y sientes que algo no está engranando? Conversemos.
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