Soy de la generación del telepasillo: Una reunión terminaba y -en camino a la siguiente reunión, por el pasillo- conversábamos sobre cosas que no nos habían gustado de la reunión, vacíos que no nos atrevimos a preguntar y resignaciones ante situaciones que creíamos no íbamos a cambiar. Hoy aún existe en los lugares de trabajo donde la presencialidad sigue siendo mandato y se complementa con el uso de la mensajería instantánea.
La complicidad del silencio
Se volvió rutinario: La reunión terminó, todos asintieron y se asignaron responsables y fechas. ¿qué ocurre en el pasillo minutos después? o ¿en el chat grupal?
Ahí es donde vive la verdad de la organización.
Continuar con nuestra rutina, sucumbir al afán cotidiano, se convierte en un silencio aparentemente cómodo porque «no hay cuestionamientos sobre la mesa«. Y la realidad es que se vienen acumulando las situaciones de las que nadie habla: El proyecto que todos saben que no va a funcionar pero nadie cuestiona. El líder cuyo estilo genera fricción pero nadie se atreve a nombrar. La decisión que todos consideran equivocada pero que se ejecuta igual porque señalarla tiene un costo.
¿Cuánta energía consume una organización manteniendo ese silencio?
Más de lo que imaginamos. Porque el silencio no es gratuito. Se paga con reuniones que terminan sin acuerdos reales. Con equipos que ejecutan sin convicción porque no pudieron expresar sus dudas. Con líderes que toman decisiones con información incompleta porque nadie les dijo lo que realmente estaba pasando. Con talento que se va — no porque encontró algo mejor, sino porque se cansó de callar.
He estado en organizaciones donde el silencio era tan denso que se podía sentir físicamente. Salas donde la gente escogía cuidadosamente cada palabra. Donde proponer algo diferente tenía un riesgo social no escrito pero perfectamente comprendido por todos. Donde la pregunta «¿alguien tiene algo que agregar?» era respondida con sonrisas y silencios que significaban exactamente lo contrario.
Y lo más costoso no era lo que se callaba en ese momento. Era lo que nunca se llegó a construir por no haberlo dicho.
¿Por qué callamos?
Las razones son distintas según el contexto, pero hay algunas que se repiten. Callamos porque aprendimos que señalar un problema nos convierte en el problema. Porque en algunas culturas organizacionales, quien nombra la dificultad es percibido como el que no está comprometido — en lugar de como el que más se preocupa por el resultado. Porque el costo de hablar parece mayor que el costo de callar — hasta que el costo de callar se acumula tanto que ya no se puede ignorar.
Y callamos también porque nadie nos preguntó de una manera que nos hiciera sentir seguros para responder con honestidad.
Eso es responsabilidad del liderazgo.
No se trata de crear espacios donde todo se puede decir sin consecuencias — eso no existe ni es deseable. Se trata de construir una cultura donde hablar de la realidad sea parte del trabajo, no un acto de valentía excepcional.
Eso requiere líderes que escuchen sin defenderse. Que cuando alguien señale un problema, la primera respuesta no sea justificar sino entender. Que hagan preguntas genuinas — no para confirmar lo que ya piensan, sino para conocer lo que no saben. Que reconozcan sus propios errores antes de pedirle al equipo que reconozca los suyos.
Cuando eso ocurre, algo cambia en los equipos.
No de un día para otro. Pero poco a poco la gente empieza a decir lo que piensa en la reunión, no en el pasillo después. Las decisiones se toman con información más completa. Se habla de los problemas antes de que exploten. Y la energía que antes se gastaba en mantener el silencio empieza a fluir hacia lo que realmente importa.
La pregunta no es si en tu organización existe el silencio. Existe en todas.
La pregunta es qué tan caro lo están pagando y si alguien está dispuesto a romperlo primero.
¿Sientes que en tu organización hay cosas que todos saben y nadie dice? Conversemos.
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